Стратегическая карта

Стратегическая карта — это диаграмма, которая используется для документирования главных стратегических целей, поставленных перед организацией или руководством организации. Это — элемент документации, ассоциирующийся со Сбалансированной системой показателей (ССП), и в частности, со вторым поколением ССП, разработанным в середине 1990-х годов. Первые диаграммы такого типа появились в 1990-х годах, и идея использовать такой тип диаграмм была впервые обсуждена в 1996 году в статье Р. Каплана и Д. Нортона^[1]. Идея стратегической карты была раскрыта в нескольких книгах и статьях в течение поздних 1990-х Капланом, Нортоном и другими авторами, включая часто упоминаемую книгу Олве и Веттера «Performance Drive»^[2] Среди широкого спектра статей, можно выделить только несколько общих характеристик: стратегические карты отображают каждую цель как текст, заключенный в геометрическую фигуру (обычно овал или прямоугольник); на карте присутствует небольшое количество целей (обычно менее 20); цели распределены по стратегической карте среди двух или более горизонтальных полос, каждая из которых представляет собой «перспективу» (аспект, точку зрения); наиболее очевидные причинно-следственные связи между стратегическими целями отображаются с помощью стрелок, которые связывают цели между собой или отображают направление такой связи (если достижение одной из целей влияет на успех достижения множества других целей на карте). Назначение стратегической карты в процессе разработке Сбалансированной системы показателей, а также её важность в этом процессе подробно обсуждается в статье Лоури и Кобболда^[3].

Стратегические карты — изложение стратегии и стратегических целей на каждом уровне управления компании. Используются для осуществления и контроля стратегии, корректировки стратегических целей.

Истоки стратегических картПравить

Сбалансированная система показателей (ССП) — это подход, используемый для помощи в разработке и внедрении инструментов стратегического управления организацией. ССП предлагает простую структуру для представления внедряемой стратегии, и ассоциируется с широким набором инструментов разработки, помогающих определить показатели и поставить целевые значения, которые могут информировать о продвижении организации путём реализации стратегических мероприятий («инициатив»), и предоставлять обратную связь, которая позволит судить, оказывает ли стратегия какое-либо влияние на общую эффективность организации.

Предлагая менеджерам прямую обратную связь для руководителей по предпринимаемым действиям, ССП была задумана помочь менеджерам сфокусировать их внимание на действия, необходимые для эффективной реализации стратегии.

Одна из сложностей, возникающих при разработке системы управления эффективностью на базе ССП, заключается в выборе, какие из действий и показателей надо мониторить и контролировать. Предлагающая простое визуальное представление стратегических целей, на которых сфокусирована организация, с помощью дополнительных вспомогательных элементов: горизонтальных полос — перспектив и стрелок — причинно-следственных связей, стратегическая карта оказалась полезной в организации обсуждений среди управленческих команд по вопросам выбора стратегических целей и достигнутых результатов деятельности.

ПерспективыПравить

Ранние статьи Р.Каплана и Д.Нортона, посвященные Сбалансированной системе показателей^[4], предлагали простой метод для выбора содержания стратегической карты, основанный на ответах на четыре базовых вопроса о стратегии, выбранной организацией. Эти четыре вопроса: насчет финансов, маркетинга, процессов и организационного развития быстро превратились в стандартный набор «перспектив»: «Финансы», «Клиенты и внешнее окружение», «Внутренние бизнес-процессы», «Обучение и рост». Разработка ССП стала процессом выбора небольшого количества целей по каждой из перспектив, и затем, выбора способов измерения и целевых значений для получения информации о прогрессе в достижении каждой цели. Но очень быстро стало ясно, что первоначальный набор перспектив применим только для определенных организаций (фирмы малого и среднего размера в Северной Америке — целевой аудитории Harvard Business Review, журнала, где публиковались ранние статьи Каплана и Нортона). Поэтому, начиная с середины и до конца 1990-х появились публикации документов, предлагающих использование других наборов перспектив, в большей степени подходящих для организаций разных видов (например, Батлер и др.^[5]) и содержащих не четыре, а другое количество перспектив (см. пример^[6]).

Несмотря на эти возражения, «стандартный» набор перспектив остается самым распространенным, и традиционно приводится на стратегических картах в последовательности (снизу вверх) «Обучение и рост», «Внутренние бизнес-процессы», «Клиенты и внешнее окружение» и «Финансы», снабженные стрелками, направленными вверх страницы.^[7]

Создание стратегической карты — иерархические отношения в перспективахПравить

Создание стратегической карты организации является первым ключевым шагом в методологии сбалансированной системы показателей. Она вводит четкое определение бизнес-стратегии и обычно может быть зафиксирована после набора интенсивного мозгового штурма, в котором должны принимать участие руководители, отвечающие за все ключевые функции и процессы организации.

Очень важным для создания связной и реалистичной стратегической карты является реальное понимание иерархических внутренних взаимосвязей между используемыми перспективами. Каждая перспектива содержит одну или несколько стратегических целей, которые в свою очередь связаны с одним или несколькими показателями эффективности и их целевыми значениями. Расположение стратегических целей на стратегической карте выбрано не случайно и служит наглядному представлению взаимосвязей между выбранными заголовками перспектив.

ПримечанияПравить

↑ Kaplan, Robert S. & Norton, David P. (Fall), Linking the Balanced Scorecard to Strategy., California Management Review Т. 39 (1)
↑ Olve, Nils-Goran; Roy, Jan & Wetter, Magnus (1999), Performance Drivers: A practical guide to using the Balanced Scorecard, John Wiley & Sons
↑ Lawrie, Gavin J. G. & Cobbold, Ian (2004), Third-generation Balanced Scorecard: evolution of an effective strategic control tool, International Journal of Productivity and Performance Management Т. 53 (7): 611–623, DOI 10.1108/17410400410561231
↑ Kaplan, Robert S. & Norton, David P. (Jan-Feb), The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance, Harvard Business Review Т. 70 (1)
↑ Butler, A.; Letza, S. R. & Neale, B. (1997), Linking the Balanced Scorecard to Strategy, International Journal of Strategic Management Т. 30 (2)
↑ Kennerley, M. & Neely, A. D. (2000), Performance Measurement Frameworks – A Review, Proceedings, 2nd International Conference on Performance Measurement, Cambridge, UK
↑ Robert S. Kaplan; David P. Norton. Stratgey Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes (англ.). — Boston, Massachusetts, USA: Harvard Business School Press (англ.) (рус., 2004. — P. 7. — ISBN 1-59139-134-2. На русском: Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты [1] (недоступная ссылка)

СсылкиПравить

Strategic decision making and national differences [2]
Гершун А. М. Разработка стратегических карт [3]

[cmrarticle-1] Kaplan, Robert S. & Norton, David P. (Fall), Linking the Balanced Scorecard to Strategy., California Management Review Т. 39 (1)

[owbook-2] Olve, Nils-Goran; Roy, Jan & Wetter, Magnus (1999), Performance Drivers: A practical guide to using the Balanced Scorecard, John Wiley & Sons

[3garticle-3] Lawrie, Gavin J. G. & Cobbold, Ian (2004), Third-generation Balanced Scorecard: evolution of an effective strategic control tool, International Journal of Productivity and Performance Management Т. 53 (7): 611–623, DOI 10.1108/17410400410561231

[hbrarticle-4] Kaplan, Robert S. & Norton, David P. (Jan-Feb), The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance, Harvard Business Review Т. 70 (1)

[butlerarticle-5] Butler, A.; Letza, S. R. & Neale, B. (1997), Linking the Balanced Scorecard to Strategy, International Journal of Strategic Management Т. 30 (2)

[prismarticle-6] Kennerley, M. & Neely, A. D. (2000), Performance Measurement Frameworks – A Review, Proceedings, 2nd International Conference on Performance Measurement, Cambridge, UK

[7] Robert S. Kaplan; David P. Norton. Stratgey Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes (англ.). — Boston, Massachusetts, USA: Harvard Business School Press (англ.) (рус., 2004. — P. 7. — ISBN 1-59139-134-2. На русском: Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты [1] (недоступная ссылка)

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]